Korku Kültürü ve Yönetim
Ekip olma, empati, sağlıklı iletişim gibi yönetim yetkinlikleri gelişmemiş yöneticiler ekiplerini yönetebilmek için genellikle kurum içerisinde “korku kültürü” oluştururlar. Bu sayede hiçbir sorun ona duyurulmadan halledilmeye çalışılır. Her şey doğru ya da yanlış olmasına bakılmaksızın onun istediği gibi yapılır. Bu sayede çalışanlar onun hışmından kendini koruduğunu zanneder oysa ki gerçek olan kendi talebi olsa dahi yanlış olanların bedeli yine çalışanlara çıkacaktır. Çünkü o mükemmel ve en iyisini bildiğini zanneden tüm güçlü bir kimliktir. Aslında yetkinliklerinin yetersiz olduğunun farkındadır ama kişilik gelişiminde öyle hasarlar vardır ki bunlarla başa çıkabilmek ve dağılmamak için bunları inkar eder veya görmezden gelerek, kendine sahte bir kendilik yaratıp her şeyi yapan, güçlü bir kimlik rolünü oynamaktadır.
Unutmamak gerekir ki korkutulan korkutur, aşağılanan aşağılar. Yani kişi yaşadığını yaşatır. Kontrol etmeyi en çok seven yöneticiler özgüvenleri en düşük yöneticilerdir. Çünkü çalışanlarına güvenmezler. Onların yetkinliklerini yetersiz görüp, onları aşağılarlar. Sürekli ekibinin hiçbir şeyi tam yapamadığından, kendisi denetlemese her şeyin berbat olacağından bahsederek kendilerini vazgeçilmez göstermeye çalışırlar. Asıl olan ise işleri ekip üyelerinin yaptığı, buna rağmen sürekli eleştirilmeleridir .
Kontrolcü yöneticiler ekip arkadaşlarına görev vermelerine karşın asla inisiyatif kullanma hakkı vermezler. Hataları asla affetmezler. Hataya toleransları hiç yoktur. Böyle bir ortamda çalışanlar da zaman içerisinde kendilerine güvensizlik gelişir. Kendilerini beceriksiz ve köşeye sıkışmış hissederler. Hiçbir şekilde kendi yeteneklerini geliştireceği bir fırsat sunulmadığı için kişi de iş doyumunda azalma başlar. Bu aynı zamanda yapılan işin kalitesini de olumsuz yönde etkiler. Mutsuz bir öğretmenin sınıfa girdiğinde mutlu taklidi yapabilmesi, motivasyonu yerlerde olan bir çalışanın, yüksek standartta bir performans göstermesi ne kadar mümkündür. Bir süre sonra kurumdan kopmalar, işten ayrılmalar başlar. Bu durumda da yöneticinin savunması “ zaten o çıkmasa ben çıkaracaktım. Bunu hissettiği için kendisi gitmeyi tercih etti” şeklindedir. Eğer etik bir işten ayrılma görüşmesi de yapılmıyorsa kimse bu yöneticinin eksiklerini ve ekibine yaptığı olumsuzlukları yıllarca farkına varmayacaktır.
Aslında sürekli kontrol eden ve ekibine güvenmeyen yöneticiler ekip üyelerinin gelişimini olumsuz etkilediği gibi işin kalitesini de olumsuz etkilerler. Çalışanların hata yapacağım kaygısı ve kontrolcü yöneticinin bireysel katkıları görmezden gelmesi burada etkili olmaktadır.
Yetkinlikleri yetersiz olan yöneticiler ekiplerinden uzak durmaya çalışırlar ve ulaşılmaz olmayı tercih ederler. Ekibi ile samimi ilişkiler kurmanın onların otoritesini sarsacağını düşünürler. Ekiplerine yakın olduklarında ekip üyelerinin onu suiistimal edeceğini ve artık sözünü dinletemeyeceğini var sayarlar. Sürekli olarak ekibinin yetersizliklerinden bahsederler.
Ekibi içerisinde çalışkan ve parlamaya, kendini göstermeye çalışanları kendileri için tehdit olarak algılarlar. Bunun için bu kişileri bertaraf etmenin yollarını ararlar. İş görüşmelerinde ekiplerine yetkin ve donanımlı çalışanları seçmek yerine yeni mezun veya yetkinlikleri sınırlı çalışanları seçmeyi tercih ederler. Böylece yerlerini garanti altında tutmayı hedeflerler. Ancak burada da bambaşka bir tehditle karşı karşıya kalırlar. Yapılan iş verimsiz ve tek düze olmaktadır. Sürekli olarak bundan da şikayet ederler. Ekiplerini diğer ekiplerle kıyaslayarak ne kadar kötü bir ekibe sahip olduklarını bu başarının bile kendi çabalarıyla gerçekleştiğini dile getirirler. Diğer ekiplerde ki yetişmiş çalışanları ekiplerine katmaya çalışırlar ancak iş ciddiye döndüğünde bu kişileri de kendileri için tehdit gibi algılayarak onların üzerinde de baskı kurmaya ve onları yıldırmaya çalışırlar.
Ancak gerçek olan şudur. Ekibinize güvenmezseniz Onlara layık oldukları değeri vermezseniz. Onları iş yapmaları için motive edip, gelişim için yüreklendirmezseniz, hataya toleranslı olmazsanız, yapılacak işi net belirtmez, kişilerin inisiyatif kullanmasına fırsat vermezseniz yani onları iş yapmak için yüreklendirip harekete geçirmezseniz, korku kültürü yaratarak sahte bir itaat ve saygı ortamı yaratırsınız. Fakat bu durum kağıttan kaleler gibidir. En ufak bir rüzgar da uçup giderler.
Onun için öncelikle yönetici olarak çalışacak kişilerin dengeli bir duygusal dünyaya sahip olması, duygusal iniş, çıkışlarının olmaması, yönetici yetkinliklerinin gelişmiş, sorumluluk alan, inisiyatif kullanabilen, ekip çalışmasına yatkın kişiler olması yapılacak işi verimli kıldığı kadar, çalışanların motivasyonunu yüksek tutacak ve kurum bağlılıklarını arttıracaktır. Bu da beraberinde kurumunu seven, mutlu, kurum başarısı için emek harcayan çalışanlar ve beraberinde kurum başarısı getirecektir.
Unutulmamalıdır ki fark yaratılan işler fark yaratmaya istekli çalışanlarla sağlanır. Fark yaratmak isteyen çalışanlar, fark yaratmaya gönüllü yöneticilerle fark yaratırlar.
Her zaman fark yaratmak isteyen bir çalışan olarak, fark yaratmak isteyen bir yönetici ile yolunuzun kesişmesi dileklerimle.
Eğitim ve danışmanlık talepleriniz için aysegulark.com web sitem üzerinden benimle iletişim kurabilirsiniz.